As Empresas Xs e os Felinos – Parte Final

O termo “seguidores” nos empresta valioso significado, assim como outros que traduzem a contemporaneidade.  

As pessoas da geração Y precisam ainda mais da crença e identidade como instrumento de motivação, tal como o orgulho da marca, dos produtos, da perspectiva de crescimento pessoal e da companhia, da consciência sócio-ambiental, da inovação.   

Então o que cabe aos líderes fazer?

As empresas e seus líderes precisam seduzir e criar vínculos, interagir com maior constância, induzir o feedback, serem rápidos e resilientes. Isto não significa relegar valores de caráter mais perenes, pelo contrário. Depois de gerações sem batalhas ideológicas relevantes não preencher estes espaços é deixar a mercê da primeira corrente, de destinos as vezes mais do que duvidosos. Basta olhar as adesões a movimentos radicais.

Muito mais que arcos, os líderes são insubstituíveis para promover a autêntica identidade organizacional onde estejam vinculados os valores e crenças pessoais.

Não se iludam que os líderes de sucesso façam tudo isto apenas com suas habilidades heróicas.   O eficaz líder encontrará na colaboração interna e externa, nas decisões participadas a combinação dos fortes Rinocerontes e dos dribladores Felinos, utilizando melhor as complementaridades e singularidades.  

Lider não pode viver de punições. O efeito parece pequeno e as novas gerações lidam com dificuldade com esta visão anteriormente predominante de autoridade, por mais que as mereçam em muitos casos. Não se trata de permissividade,  doença paterna atual,  mas de inteligência de dirigir para o caminho certo com menos custo.

Ainda melhor sucedidas serão aquelas que possuam um processo de liderança autenticamente engajado, disseminado e contínuo. Sem permeabilidade e compartilhamento as iniciativas não se tornaram envolventes, carregadas de significado, substância. Serão frouxamente adotadas pelos seguidores que as virão com o distanciamento que as fadam a resultados marginais. 

É fato que boa parte das grandes corporações ainda tenha baby boomers como top líderes, mas os Xs já constituem maioria e promoverão o processo de liderança nas próximas décadas, ainda que compartilhado com Ys.

Indicativo que as empresas tendem a ter um perfil ainda mais associado ao pragmatismo, a resultados, mas sem esquecer as alternativas do pensamento múltiplo que é solo fértil para inovação.

Mais do que gestores talentosos, as empresas precisam de líderes com habilidades para promover a conexão com várias gerações sobrepostas e atender um mercado mais plural do que há 30 anos.   

É perder o bonde não estruturar esta corrente de gestão de pessoas como um processo de valor principal, além do RH tradicional, daquilo que se recebe passivamente como inventário de conhecimento e comportamento das escolas, universidades, das famílias e do esforço de formação individual.

Perceba o movimento de empresas com programas de seleção e desenvolvimento de líderes, coaching, mentoring, adoção de universidades corporativas, ações contínuas de comunicação e melhoria de clima organizacional. Notem como aquela mesinha ou balcão do cafezinho mudou. Agora temos as áreas de descompressão com seu charmoso mobiliário. Apesar do largo tempo,  lembro-me de como era bom estar no intervalo do almoço em um pequeno jardim de uma empresa que trabalhei. Sentado, conversando ao sol ou a sombra da pitangueira generosa.

Este jardim hoje são as mídias sociais, simbolizam o valor deste processo de compartilhar, comunicar, seguir, acompanhar continuamente, uma pitangueira que frutifica o ano todo. Notemos a diferença: um trabalho bem delegado por certo faça seu liderado X contente em resolver por si próprio e entregar o resultado. Se um liderado Y entrar em sua sala e pedir alguns minutos, pare o que está fazendo e procure lhe dar o retorno ou respostas que necessita.  

Então não elimine estas diferenças: aproximação não significa negar ou simplificá-las artificialmente para tornar líder e liderados assemelhados. Auscuta, presença e direcionamento já alimentam a empatia: vive la différence.

Do contrário é como imaginar que Rinocerontes devam com o tempo aprender a correr como Felinos. Eles, empresas e líderes outonais, primeiro precisam entender para onde e por que os novos Felinos correm tanto.

Em comum, ambos ao seu modo, surpreendem-se no atarefado dia a dia contemplando pouco as paisagens e compreendendo menos os movimentos nas planícies.

Paulo
Dezembro de 2011

Anexo: Vídeos da série sobre as Gerações do JG.

Vídeos:

http://www.youtube.com/watch?v=QZRUx2A6ArE

http://www.youtube.com/watch?v=CuaCEkmEHoU&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=I8oFLXL_UBQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=PhQ1aHSCvBw&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=V1N0VckdNFM&feature=related

As Empresas Xs e os Felinos – Parte I

Se você exerce papel de liderança em alguma conversa com colegas deve ter ouvido ou testemunhado certa frustração na formação de equipes. Como desenvolver e reter bons profissionais frente á impaciência, a alta velocidade de mudança na era do “tudo, ao mesmo tempo, agora”?

Caso você tenha mais de 35 anos este sentimento será reconhecido. Se houve um eco mais intenso é provável que já tenha passado dos 40 ou até mesmo dos 50.

Convivemos com a sobreposição de estilos de gerações, muito mais ampla do que há 30 anos. Evidente: a velocidade de surgimento de novas gerações, como quase tudo, está maior. Hoje convivem os Baby Boomers (nascidos pós-guerra), Xs (décadas 60 e 70), Ys (80 a 90) e Zs (os millenials - pós 90).

No país, nossas peculiaridades (demográficas, econômicas etc.) alimentam uma conjuntura para a qual não estávamos preparados:  

• mercado de trabalho – passamos recentemente por regime de pleno emprego;
• inflada expectativa das gerações mais novas;
• envelhecimento da população - prolongamento da vida ativa;
• contexto familiar e educacional - inadequada formação de pessoas e profissionais;
• mercado está mais amplo no volume e diversidade da demanda de produtos e serviços e do desafio de atendê-la. O marketing se sofisticou namorando a sociologia.

Os mais jovens estão ainda mais velozes. Aborrecem-se com a mesmice, querem desenvolvimento e reconhecimento rápido, temem menos a mudança, pois não conhecem de perto as dúvidas de tempos mais duros da economia. É compreensível, dado o experimento da antes inflada conjuntura trabalhista e a saída mais tardia da casa dos pais. 

Possuem uma visão financeira pragmática face aos ganhos de liberdade sem um equilíbrio da contrapartida de responsabilidades, evidências de uma presunção de direitos maiores que os deveres.

O centro é o indivíduo. O trabalho é um viabilizador da qualidade de vida, não das férias ou da aposentadoria, mas da próxima quinta-feira no fim da tarde. O ciclo de maturação é expresso em meses e não em anos. Variedade, inovação e repercussão são combustíveis enquanto que, para a maioria de gerações anteriores, evocam a resistência.  Se outrora o receio era da instabilidade, hoje é estar desconectado, desatualizado, privado de mobilidade - principalmente virtual.  

Os especialistas podem ser remunerados tanto quanto gestores generalistas, a interação é maior, há menos divisórias físicas, os níveis hierárquicos foram achatados, a visão de autoridade não se sustenta somente no poder da posição, questionamentos e confrontações são mais comuns.

Este ambiente criou uma provocação enorme para pais e corporações. Gerir pessoas ficou muito mais complexo do que um plano de carreira de médio-prazo, cargos e salários em seus níveis bem estruturados e eventos motivacionais.

Em um fórum de líderes em renomada universidade americana que participei ficou evidente como o modelo da geração X e um cenário corporativo pode influenciar gestores, fazendo-os mais autocráticos e normativos do que o necessário, distanciando eles ainda mais do apelo das novas gerações e de posições de lideranças efetivas.

Se personalidade reflete o aspecto visível do caráter de uma pessoa, à medida que ela impressiona aos outros, deveríamos, como líderes e gestores X, experimentar avaliar o impacto de nosso comportamento e personalidade nos liderados Y.   

Da mesma forma convidaria aos jovens Ys a criarem uma maior empatia com a maioria dos seus líderes, que ainda são baby boomers e X. Assim irão ampliar suas possibilidades de sucesso e crescimento.

Já a grande maioria das empresas, naturais Xs e conscienciosos Rinocerontes, precisam entender como conviver e acompanhar os lépidos Felinos.

(continua na próxima publicação)

Paulo
Novembro de 2011

Antônio quer queimar o telefone

O stress era grande. Como em todo projeto a correria e as várias tarefas em paralelo tomavam as pessoas por completo.

Natural nestas fases, muitos acabam por dar expediente em dois locais, no escritório central onde realizam as atividades do dia a dia da companhia e no prédio do projeto. Para facilitar a localização era normal redirecionar os ramais pessoais de ambos os locais, ora de um para o outro, ora de outro para um.

Em um dos setores do projeto ficavam os dois colegas do time fiscal. Certo dia, pela tarde, Marcos teve que ir até o escritório central dar conta das atividades cotidianas, deixando o Antônio em viagem solo no projeto.  Naquele dia Marcos se esqueceu de ajustar o redirecionamento de ramal, fazendo com que toda ligação destinada o escritório onde estaria fosse direcionada para seu posto no projeto, ao lado de Antônio.

Os papéis se acumulavam na mesa, no computador várias janelas e aplicações abertas.  Do outro lado da sala víamos que Antônio estava compenetrado e envolvido em seus afazeres, testa franzida entre interjeições e interrogações.

Em certo momento, precisando falar com Marcos, tratou ele de ligar no escritório central, que ficava do outro lado da Avenida.

Neste mesmo momento toca o telefone na mesa ao lado, onde Marcos sentava. Antônio espicha e inclina a cabeça, pensa, mas conclui que deve seguir na sua ligação deixando o telefone ao lado tocar. Três toques depois, irritado com aquela insistência, desiste de sua ligação. Levanta-se, vai até o posto vazio do companheiro para atender ao chamado. Ao tirar o fone do gancho e dizer alô percebe que ninguém responde, haveria alguém do outro lado da linha?

Contrariado, mas conformado, retorna para sua mesa e novamente liga para Marcos no escritório central. Como que por mágica, imediatamente o telefone na mesa ao lado toca. Precisando resolver sua dúvida Antônio está disposto a não interromper sua empreitada e insiste na espera.  Do outro lado ninguém atende, mas o barulho ao lado o faz perceber que assim como ele alguém insiste, três, quatro, cinco toques. Antônio irritado com a sinfonia abandona sua ligação e levanta-se para atender o telefone do amigo na mesa ao lado.

Já com a voz alterada, manda aquele ALÔ de oficina mecânica. Sem resposta emenda:

- Alôoouuu... este malcriado mudo não fala ou desligou de novo na minha cara?

Do outro lado da sala, imaginando o que se passava, nós observávamos aquilo tudo por sobre as divisórias, nos recolhendo para rir atrás dos computadores.

Mas Antônio não estava disposto a desistir, agora era uma questão de honra. Retorna a sua mesa, puxa a cadeira de forma mas ríspida com a postura que move os homens decididos.  Rapidamente ele estapeia um dos papéis que estava sobre o telefone, tira-o do gancho e batuca o número do ramal desejado quase quebrando as teclas. Se pudesse daria uma cotovelada em cada daqueles números malditos. Que manhã estúpida!

Ouve sinal de chamada. Não acreditando ele escuta o ramal de Marcos na mesa ao lado tocar simultaneamente.  Pensa onde poderia estar o companheiro: imagens de cafezinho, tapinhas de corredor e risadas largas já desenham a cena que o deixa ainda mais “p” da vida.

Olha para o teto em sinal de pedido de iluminação por paciência. Contudo se mantém impassivo e focado em seu objetivo. O ramal para o qual ele liga no escritório central chama, chama, chama... e ninguém atende. Já o ramal ao lado toca, toca, toca... “que cara insistente – pensa”.   Balança e coça a cabeça em desacordo, até parece que vai arrancar alguns fios.

Do outro lado da sala, nós já estamos em lágrimas, alguns já sentaram no chão para conter as cãibras na barriga quando de repente Antônio bate o seu telefone como que para enterrá-lo em uma cova e feito um goleiro se levanta, pula na mesa de Marcos agarrando o telefone. Ouvi-se um Alô em dolby stereo.  Do outro lado o silêncio é quase um sinal de morte.

Sem entender “lhufas de pitibiribas” do que se passava e, imaginando a grossura alheia de deixá-lo novamente falando ao vento, desiste de tudo e com passos pesados se dirige ao andar de baixo do prédio para tomar um café.

Imagina com desaprovação a falta de Marcos e quem seria o babaca que não respondia:
- Só faltava agora virar o cafezinho na minha camisa branca...

Paulo

Modelos Corporativos Globais

Em mais uma de muitas leituras sobre Modelos Corporativos de TI para ERP chamou a atenção o ainda recorrente dilema:  modelo local ou global para sustentar os negócios de empresas com uma amplitude geográfica e\ou de segmentos distintos?

A unificação de processos e práticas traz inúmeros benefícios por si só e em contrapartida consiste em um tremendo esforço  e risco de ampla adoção. Associar isto as aplicações pode alavancar os ganhos pela concretização das melhorias nas atividades reais cotidianas, atualmente em larga escala suportadas pelos sistemas. Mas é fato que este passo necessita um esforço ainda maior e uma governança singularmente eficaz para conduzir a mudança dentro da estratégia e benefícios traçados.

Simplificando poderíamos considerar 3 vertentes:

• Modelo Global de Gestão de Processos e Melhores Práticas de Negócio: viés preponderante de excelência de negócios, colaboração e gestão de conhecimento com ganhos relativos à melhoria contínua de processos em aspectos como produtividade, padronização, âncora de programa de qualidade, sustentabilidade  e redução de custos;
• Modelo Global de Infraestrutura de Tecnologia da Informação e Telecomunicações: viés preponderante de eficiência operacional de TI, capacidade de implementar mais segura e rapidamente soluções de infra-estrutura da tecnologia da informação e telecomunicações onde terceirização, virtualização, mobilidade, comunicação máquina a máquina podem responder a uma melhor relação de ativos e custo x nível de serviços;
• Modelo de Aplicações e Dados Globais: modelos globais de aplicações corporativas (exemplo ERP) tendem a ter viés de arquitetura enxuta de aplicações e dados, um indicativo de eficiência operacional de aplicações e infra-estrutura dedicada a ela;

Ato continuo a pergunta seria: qual o mais indicado?

A resposta pode naufragar no lugar comum do "depende do caso...". Mas vejamos algumas considerações para não ficarmos no campo amargo das possibilidades sem rumo.

Por mais que seja óbvio, o primeiro passo é entender o que a corporação estácomprometida a fazer, o que busca para a sua Área de Tecnologia.  Definir com clareza uma estratégia diretamente associada a este direcionamento e um plano (roadmap) já ajudará bastante a seleção de iniciativas, com seus diferentes graus de intensidade de impacto e  as vezes até a convivência delas acolhendo os distintos modelos no tempo. Estes modelos portanto não são excludentes: poderá have uma interdependência mais saudável ao longo da transformação.

Por certo o Modelo Global de Aplicações (no caso do artigo, o ERP Global) não pode estar na largada desta mudança. Note que mesmo as empresa que aparentemente iniciaram por esta já praticavam uma estrutura de decisões, indicadores e processos globais em certa medida. Contudo, pelo alto custo da improdutividade e ampliação (melhoria contínua), em um dado momento resolveram escolher este caminho supostamente mais garantido de padronização e um solo consistente de processos e informações.

Logo, ter um alicerce de modelo de processos, indicadores e uma estrutura de comando global a qual irá suportar a governança, é a fundação para a jornada de construção. 

A infraestrutura por certo virá a reboque, mas pode ser iniciada com aquelas aplicações (baseada nas web ou nuvem) que por natureza já se prestam a esta característica de “local independente”.

Por certo o mais hercúleo movimento será sempre o primeiro. Todavia a consistência dos passos seguintes serão o passaporte para a sobrevivência., pois muitos modelos sofrem derrocadas se tornando regionais. 

Considere que, dentre outros desafios decorrentes, estas jornadas requerem mobilização corporativa, patrocínio de uma liderança atuante e de tempo. A prática demonstra que iniciativas longas, que demoram a gerar benefícios tangíveis no mais básico do dia a dia das áreas e pessoas envolvidas, carregam uma grande de frustração e menores chances de sucesso.

Logo é imperativo que deva-se considerar a obtenção de resultados em todas as fases. Em cada uma delas, em ciclos curtos tanto quanto possível, ter declarado qual o foco principal daquela etapa e principalmente um troféu visível para o Negócio, não somente para a área de TI.

Certa vez em um cliente, em um programa visando as unidades comerciais, fomos questionados a abrigar uma complexidade adicional de solução, pois era fundamental na opinião de um de seus integrantes que as unidades globais de produção e seus requerimentos fossem contemplados. Era justo pensar de forma mais ampla, mas o objetivo naquele momento era melhorar o atendimento aos clientes através dos processos de vendas e distribuição. 

Alongando mais o tempo da captura de ganhos e  sem considerar prioritariamente aos requerimentos do mercado e do cliente do que valeria uma maior eficiência produtiva naquele momento?

Paulo
Novembro de 2011

Link do artigo: (http://www.cio.com/article/694303/How_to_Achieve_Global_ERP?page=1&taxonomyId=3009)